Ten artykuł czytasz w ramach bezpłatnego limitu

W jednej z firm, które niedawno odwiedzałem, menedżer ma stałe miejsce pracy razem ze swoimi pracownikami w open space. I nie jest to kwestia oszczędności: świadomie nie chce korzystać z przeznaczonego dla niego, wydzielonego gabinetu. Dlaczego? Ponieważ zależy mu na tym, żeby być częścią zespołu i jest przekonany, że w ten sposób można efektywniej koordynować i ukierunkowywać jego pracę, wspierać pracowników, a w dłuższej perspektywie budować też dobrą atmosferę i relacje w ramach zespołu.

To oczywiście tylko jeden przykład, ale eksperci często podkreślają, że sformalizowany, oparty na hierarchii styl zarządzania przechodzi do przeszłości. Podobnie model nadzorującego, kontrolującego szczegóły dyrektywnego menedżera – którego można porównać do wodza w boju lub kapitana na okręcie – jest dziś postrzegany jako anachronizm (choć wielu takich menedżerów nadal można przecież spotkać, a pracownicy nieraz wręcz oczekują takiego stylu przywództwa).

Na drugim biegunie znajdziemy ideę organizacji turkusowych, która robiła do niedawna furorę i dla wielu nadal jest pociągająca. W jej ramach znika w ogóle wszelka wewnętrzna hierarchia oraz narzucane z góry systemy motywacyjne, pracownicy sami organizują sobie pracę, a rola liderów jest mocno niejednoznaczna. Z tej idei na pewno można czerpać różnego rodzaju inspiracje, jednak jej realizacja w praktyce jest niełatwa: turkus nie nadaje się dla każdej organizacji. Wszyscy eksperci, z którymi miałem okazję rozmawiać przy okazji akcji „Szczęśliwe Firmy”, zauważali, że właściwie nie znają w Polsce ani jednej turkusowej firmy z prawdziwego zdarzenia.

Na jakim poziomie jest poprzeczka?

Pokuśmy się o krótką diagnozę sytuacji. Które wyzwania można uznać na pierwszoplanowe dla współczesnych liderów? Zacznijmy od tego, że dynamika, liczba i kompleksowość zmian chyba jeszcze nigdy nie wprowadzały w role liderów i menedżerów takiej presji (i takiej niepewności). Wiele wskazuje na to, że znajdujemy się obecnie w przełomowym, a przez to bardzo ciekawym momencie. Czy to trafny punkt widzenia?

– Powiem więcej: jesteśmy w momencie krytycznym, ponieważ nakłada się na siebie kilka istotnych elementów. Rynek pracownika i automatyzacja sprawiają, że sposoby prowadzenia biznesu zmieniają się w bardzo szybkim tempie. Organizacje muszą być dziś bardziej efektywne, szybciej działać i reagować elastycznie. Pracodawcy muszą też zmieniać swoje modele zarządzania ludźmi – podkreśla Barbara Zych z Employer Branding Institute.

A jak wygląda nowy paradygmat przywództwa? Jednym z często podkreślanych elementów na pewno jest orientacja na ludzi (zamiast tylko na wyniki). Zgodnie z tym przekonaniem współczesny menedżer w indywidualny sposób podchodzi do pracowników, dzięki czemu potrafi ich skuteczniej motywować i inspirować. Lider powinien też umieć wskazać cel i wyjaśnić wizję, z którymi pracownicy będą się identyfikować.

W zestawie kompetencji współczesnego menedżera bardzo ważna jest umiejętność przejrzystego i zrozumiałego przedstawiania zadań oraz celów, a także doceniania pracowników i angażowania ich w procesy decyzyjne. Wszystko to wymaga szlifowania kompetencji komunikacyjnych i podtrzymywanie otwartego dialogu.

Kierunki są więc w miarę jasne, ale wybór konkretnych dróg lub ścieżek wcale nie jest oczywisty. Spoglądając z boku, wybór metod i stylów zarządzania wydaje się dziś niemal nieprzejrzany. Jeśli skalę wyzwań mierzyć liczbą różnego rodzaju książek, w tym poradników na księgarskich półkach, to poprzeczka dla współczesnych menedżerów, liderów i przywódców zawieszona jest bardzo wysoko. Tym bardziej, że rośnie złożoność procesów, które mają wpływ na zarządzanie organizacjami. Cyfrowa transformacja, wzrastająca różnorodność zespołów (np. pod względem kulturowym lub pokoleniowym), wysokie tempo zmian rynkowych i w otoczeniu biznesu to tylko kilka przykładów.

Zaczynają od siebie

Agnieszka Banaszak, prezes zarządu poznańskiego dewelopera Dom-Eko podkreśla znaczenie wartości i konsekwentnego budowania kultury organizacyjnej w różnych obszarach związanych z zarządzaniem firmą. – Rekrutując pracowników, przekazujemy nasze wartości, sposób, w jaki działamy – chcemy, aby nasz potencjalny pracownik dobrze rozumiał cele firmy i się z nimi utożsamiał. Ta swoista synergia osobowości z firmą, w połączeniu z dobrym poznaniem siebie i swojego potencjału gwarantuje spójność i autentyczność oraz buduje lojalność zespołu. Nasze plany na przyszłość związane są przede wszystkim z umacnianiem prowadzenia działalności w sposób zgodny z naszymi wartościami, w atmosferze, w której chce się przychodzić do pracy, gdzie czujemy się jak w rodzinie. Miejsce, w którym każdy jest ważny, buduje poczucie wspólnoty i współodpowiedzialności za prowadzone projekty i tworzone relacje – mówi Agnieszka Banaszak.

Dodaje, że rozumienie siebie, świadome działanie i otwarta komunikacja pomagają sprawnie zarządzać, ale też w niewymuszony sposób budować rolę lidera potrafiącego odpowiadać na wyzwania współczesności, w tym na oczekiwania partnerów biznesowych i pracowników.

Wróćmy jeszcze do poczucia, że żyjemy w czasach przełomu.

– XX wiek był epoką liderów kontrolujących i transakcyjnych. Na Zachodzie, począwszy od lat 80. minionego stulecia coraz silniejszą pozycję zdobywali charyzmatyczni liderzy, którzy parli do rozwoju firm i osiągania celów. Motorem napędowym była silna osobowość przywódcy. Od kilku lat obserwujemy ewolucję tego modelu w kierunku lidera transformacyjnego, który jest blisko ludzi, umiejętnie dzieli się uprawnieniami, cedując odpowiedzialność za procesy decyzyjne, upowszechnia wiedzę o organizacji jako sprawnie funkcjonującym systemie – mówi Dominika Olejniczak, menedżer ds. personalnych Fresh Logistics Polska.

Z jakich elementów składa się rola współczesnego lidera? Które z nich mają kluczowe znaczenie?

– Dzisiejszy lider zaczyna od siebie. W dobie kryzysu autorytetów jakakolwiek niespójność komunikatów i działań skutkuje spadkiem zaangażowania pracowników. Integralność i wiarygodność są ważniejsze niż kiedykolwiek – są to główne wartości propagowane we Fresh Logistics Polska. Najskuteczniejsze firmy na świecie odchodzą coraz dalej od biurokracji i podejścia hierarchicznego. Ważna staje się umiejętność budowania sieci i tworzenia organizacji sprzyjającej pracy projektowej, w małych zespołach – mówi Dominika Olejniczak.

Dodaje, że kolejnym obszarem definiującym skuteczność liderów transformacyjnych jest podejście do różnorodności.

– W Polsce skupia się ono dzisiaj się na tym, w jaki sposób porozumieć się z ludźmi o różnych temperamentach. Czasami dotyczy też równości płci czy współpracy międzypokoleniowej. W naszej firmie głęboko wierzymy, że umiejętne czerpanie z różnorodności przynosi wiele korzyści – zarówno twardych, jak i miękkich. We wszystkich tych zjawiskach kluczową rolę odgrywa lider – jego wizja i umiejętność jej wdrożenia, gdyż – jak mawia Ken Blanchard – „nic dobrego na świecie nie dzieje się przez przypadek” – podsumowuje Dominika Olejniczak.

Czytaj ten tekst i setki innych dzięki prenumeracie

Wybierz prenumeratę, by czytać to, co Cię ciekawi

Wyborcza.pl to zawsze sprawdzone informacje, szczere wywiady, zaskakujące reportaże i porady ekspertów w sprawach, którymi żyjemy na co dzień. Do tego magazyny o książkach, historii i teksty z mediów europejskich. Zrezygnować możesz w każdej chwili.