W centrach usług dla biznesu w Polsce pracuje już blisko 300 tys. ludzi. Mapa miast, w których zatrudnienie dla tej branży przekracza 10 tys. osób, ma już siedem pozycji. Łapie się do niej Poznań z liczbą zatrudnionych na poziomie 15 tysięcy. Tzw. Polska lokalna z powodzeniem konkuruje z Warszawą, która w liczbie miejsc pracy, o dziwo, wcale nie występuje na pierwszym miejscu. Sektor, o którym 10 lat temu nie mówiło się wcale, z takiego prostego powodu, że praktycznie jeszcze nie istniał, dzisiaj urasta do roli jednego z filarów naszej gospodarki.
Gdyby wspomnianych 10 lat temu zapytać, ile byśmy dali za branżę, która zatrudnia młodych ludzi, dobrze płaci, wpływa na rozwój centrów miast, bo tam lokują się te firmy, edukuje, poprawia w znaczący sposób znajomość języków obcych, pewnie położylibyśmy na stole niemałe pieniądze. Okazuje się, że branża nowoczesnych usług dla biznesu urosła do tych rozmiarów bez specjalnego wsparcia i bez rządowych programów. Ale skąd właściwie się tu wzięła?
Aby odpowiedzieć na to pytanie, trzeba cofnąć się do roku 2008, kiedy świat ogarnął finansowy kryzys. Największe gospodarki dosypywały pieniędzy dużym firmom, by te nie upadły. Wszyscy bali się efektu kuli śnieżnej, którego skutki były trudne do przewidzenia. Nastały czasy zaciskania pasa i liczenia każdego centa, dolara czy euro. W takich okolicznościach wielkie światowe koncerny zaczęły przyglądać się procesom, jakie mają miejsce w ich organizacjach i zastanawiać się, czy nie da się tego zrobić lepiej?
Ówczesne "lepiej” głównie oznaczało taniej. Ale szybko okazało się, że da się zrobić o wiele więcej. Może być nie tylko taniej, ale i efektywniej, mądrzej i bardziej nowocześnie. Tak powstały centra usług dla biznesu.
– Na centrum usług wspólnych należy spojrzeć przynajmniej z dwóch perspektyw. Po pierwsze, przenoszone są tu zazwyczaj procesy ze spółek zlokalizowanych w krajach, w których koszt świadczenia takich usług jest znacznie wyższy, więc są to oszczędności dla Grupy – mówi Maria Szlachciak, menedżer Księgi Głównej w ROCKWOOL Global Business Service Center). – Po drugie, scentralizowanie funkcji w jednym miejscu pozwala na ustandaryzowanie procesów. Koncentrując je w rękach jednego działu, można łatwo zidentyfikować różnice i zaproponować rozwiązania wspólne dla wszystkich spółek – uwzględniając oczywiście prawne wymogi lokalnych jednostek. Rezultatem standaryzacji zwykle bywa kolejny krok – automatyzacja i robotyzacja. Warto również zwrócić uwagę na fakt, że w Polsce mamy świetnych specjalistów, wykształconych ludzi, często znających kilka języków. W tego typu centrach jest zwykle młoda kadra wnosząca entuzjazm, otwarta na nowe rozwiązania, zmiany i chętna do wprowadzenia uproszczeń, takich jak automatyzacja. W skostniałych lokalnych strukturach często jest opór przed tego typu działaniami. Tworzenie centrów usług wspólnych, jak w naszym przypadku, uzasadnione jest przede wszystkim zwiększeniem efektywności pracy, przy zachowaniu tej samej, jeśli nie wyższej, jakości.
Kiedy centra usług wspólnych zaczęły w Polsce rosnąć jak grzyby po deszczu również firma John Deere zrobiła rozeznanie odnośnie wewnętrznego zapotrzebowania na tego typu usługi. I uznała, że rozwiązanie umożliwiające zachowanie wspólnych standardów, przy jednoczesnym dzieleniu się wiedzą, usprawnianiu procesów i optymalizacją kosztów, da dużo korzyści.
– Niewątpliwą zachętą było również odciążenie managerów poszczególnych organizacji. W 2014 roku John Deere podjął decyzję o przeniesieniu niektórych procesów do Polski. Na naszym rynku pracy nie brakuje dobrze wykształconych specjalistów posługujących się biegle językami obcymi, stąd pomysł, by relokować je właśnie do naszego kraju. W niedługim czasie okazało się, że nasi pracownicy bardzo szybko podnieśli poprzeczkę, nie tylko wykonując swoje zadania szybciej i dokładniej, ale także wprowadzając liczne usprawnienia. Właśnie tak staramy się pracować każdego dnia, promując jakość, uczciwość i zaangażowanie będące kluczowymi wartościami dla naszej organizacji – opowiada Justyna Głowska, Country HR Manager w John Deere Polska.
Grupa Duni swoje centrum stworzyła po to, by skoncentrować procesy finansowo-księgowe w jednych miejscu. Pracownicy wzajemnie się uzupełniają, korzystają z doświadczeń kolegów, pracują w oparciu o podobne procesy i systemy.
– Skoncentrowanie działań w jednym obszarze ułatwia zarządzanie i koordynację działań biznesowych. Można w przejrzysty i transparentny sposób zaplanować rozwój pracowników, jak i strategii firmy – zauważa Anna Jankowska Senior HR & Payroll Coordinator w Duni.
Tworzenie centrów, gdzie powstaje, często bardzo duży zespół, ma jeszcze jedną zaletę. Wiele osób pracujących w tym samym obszarze kompetencji, ale wywodzących się z różnych środowisk powoduje, że każdy wnosi coś nowego. Ludzie wywodzący się z bardzo różnych profesji potrafią nawzajem się inspirować, nieustannie wnosząc do organizacji coś ożywczego.
– Gromadzenie wiedzy i kompetencji w jednym miejscu daje szereg korzyści. W naszym centrum pracują osoby, które w przeszłości były muzykami, architektami, żołnierzami, czy fotografami. Mają różne bardzo historie zawodowe i doświadczenia zdobywane w często odległych od siebie kulturach organizacyjnych. To tworzy niepowtarzalną mieszankę wiedzy i zdolności – zauważa Arletta Myler, HR manager w Computacenter.
W wielu przypadkach działalność centrów usług rozpoczynała się od prostych prac. Dlatego początkowo nie brakowało krytyków tego typu instytucji. Niby cieszyli się, że do Polski trafiają nowe miejsca pracy, ale narzekali na ich jakość. Ten argument bardzo szybko stracił na ważności. Okazało się, że gromadzenie zadań w centrach powoduje, że realizowane są na wyższym poziomie. Doświadczenie kadry z czasem rośnie, a zatem rośnie i możliwość podołania coraz bardziej skomplikowanym problemom. W wielu przypadkach centra usług przekształciły się w centra kompetencyjne, gdzie pracownicy mierzą się z najtrudniejszymi wyzwaniami, przed jakimi staje organizacja.
– W naszym centrum mogliśmy powoli ustandaryzować procesy księgowe na poziomie całej Europy. Teraz to my jesteśmy przykładem dla innych kontynentów. Na przykład Ameryki Północnej i pomagamy im jako eksperci – mówi Sylwia Wieczorek, HR&Administration Manager w Carl Zeiss Shared Services.